معلومات

كيفية العمل في فرق وأنواع الفرق

كيفية العمل في فرق وأنواع الفرق

العمل كفريق واحد

يرغب جميع الأشخاص تقريبًا في أن يكونوا فعالين في عملهم وأن يتم الاعتراف بهم من قبل الرؤساء والزملاء كمحترفين جيدين. يوجد هذا الدافع ، ومع ذلك ، نادراً ما يتطور بشكل كامل. الشكاوى الشائعة هي:

  • "الرئيس لا يفكر في أفكاري."
  • "يفكر الشركاء فقط في مصالحهم الخاصة."
  • "نحن غير منظمين".

بعض الأفكار التي يجب وضعها في الاعتبار:

  • كفريق واحد هو التواصل مع كل شخص.
  • إنه يتصل فقط مع كل شخص عندما نكون مهتمين بمعرفة وتبادل المعلومات والجهود والنجاحات والأوهام.
  • هناك طرق للقيادة وطرق اللعب داخل الفريق ضارة جدًا.
  • على الرغم من النكسات التي لا تنتهي حياة كل فريق بشكل حتمي ، يمكنك الحفاظ على موقف إيجابي من شأنه أن يجلب لك العديد من الفوائد على المدى الطويل.
  • يمكنك تعلم بعض المهارات المحددة التي تساعد عادة على توحيد الفرق عالية الأداء.

محتوى

  • 1 فرق عالية الأداء
  • 2 العناصر الأساسية التي تشكل الجهاز
  • 3 توسيع المعدات
  • 4 فريق في الانحدار
  • 5 فريق في الصراع
  • 6 فريق مستقر
  • 7 الدافع
  • 8 المراحل الحيوية للفريق
  • 9 ديناميات فرق الأداء العالي

فرق عالية الأداء

كبشر نحن ، نحن بحاجة إلى أن نكون معترف بهم من قبل الآخرين ، نشعر مفيدة وتقدير. هذا هو السبب في أنه محظوظ لتكون قادرة على العمل كفريق واحد، لأنه بالإضافة إلى كسب الخبز لدينا لدينا الفرصة لإثراء أنفسنا كأشخاص. هل هناك أي شيء أكثر أهمية للاستمتاع أثناء العمل؟ ربما تمثل هذه الساعات 60٪ من وقتنا اليومي ، من حياتنا ... لذلك فإن تهيئة بيئة عمل مثالية أمر ضروري لتحقيق مستويات مرضية من الإنتاجية ، ولكن أيضًا لتكون أكثر سعادة إلى حد ما. هناك علاقة متناسبة بين إنتاجية الفريق وراحة كل عضو من الأعضاء.

يمكن لمجموعة من المحترفين مشاركة مساحة مادية دون العمل كفريق. ثم نتحدث عن المجموعة. يمكن تعريف العمل الجماعي بأنه: "نشاط أو هدف يجب أن يوافق عليه إنجاز مختلف الأشخاص." هذا يعني أن:

  1. هناك حاجة متبادلة لتبادل بعض المهارات أو المعرفة.
  2. محترفو فريق يكملون بعضهم البعض في ملفاتهم الشخصية.
  3. لكن يجب أن يكون لديهم أيضًا علاقة ثقة ، وليس بالضرورة علاقة صداقة ، وصداقة تسمح لهم بالتفويض في منافسة الشريك ، وتقسيم عملهم مع العلم أن "الآخر" سيؤدي دوره.

العناصر الأساسية التي تشكل فريق

  • نوع المحترف الذي يدمجه ونوع النشاط.
  • التماسك بين أعضائه.
  • الإنتاجية وقدرة العمل.
  • الإبداع والمسؤولية الذاتية التي هي قادرة على تطوير.
  • المتطلبات الخارجية التي تصل إليهم.
  • الدعم والوسائل المتاحة لتلبية هذه المتطلبات.

يعمل الفريق على أساس موضوعي من المطالب التي يتلقاها والخدمات التي يقدمها، وعلى أساس شخصي آخر: الترابط والثقة بين أعضائها. تأتي الثقة بعد فترة من المعرفة المتبادلة واختبار القدرة التقنية والجودة البشرية للأعضاء المختلفين. تبرز هيبة كل واحدة ، أغلى عاصمة في حياة الفريق. ترتبط الثقة والهيبة ارتباطًا وثيقًا: الأول يعبر عن شعور ينشأ في العلاقة الشخصية ، والثاني هو القيمة الفنية المثبتة.

نحدد فريقًا عالي الأداء كفريق قادر على تحسين الموارد المتاحة له (المادية والبشرية) لإنتاج السلع أو الخدمات أعلى من المتوسط ​​التي تنتجها معدات مماثلة. نادرا ما يعرف الفريق ذو الأداء العالي. يمكننا الاعتماد على العديد من المعايير للإشارة إلى أن الفريق يقع في نطاق الأداء العالي:

  • يستجيب لمتطلبات الإنتاجية مع انخفاض الموارد البشرية أو المادية من المعدات المماثلة الأخرى.
  • محرك المجموعة هو غالبية أعضائها: لا يكاد يوجد أي أشخاص ينجذبون إلى الأطراف ، أو يرفضون بوضوح بسبب افتقارهم إلى الجودة التقنية أو البشرية.
  • يقوم الفريق بتحسين الإجراءات الحالية من أجل الحصول على نفس النتائج بأقل جهد.
  • ويتميز أيضًا باختراع إجراءات جديدة ، في عملية تغيير دائم. الحصول على روتين الابتكار.

يصنع المحترفون الجيدون فرقًا جيدة ، ولكن أيضًا الفرق الجيدة تصنع محترفين جيدين ، وهو ما يعني على المدى الطويل إثراء اجتماعي.

من المحتمل أنك تعمل بالفعل في فريق ، وللفريقك ثلاثة جوانب رئيسية تصفه:

  1. في الوقت الذي يعيش فيه الفريق: هل هو فريق حيوي ، حريص على المضي قدمًا ، بمشاريع جديدة وإبداع عالي؟ أم على العكس ، هل هو في حالة تراجع؟
  2. الديناميات الداخلية للفريق: هل هو الفريق الذي بدأ لتوه أو على النقيض من ذلك؟ هل الأوراق موزعة بشكل جيد؟
  3. التوجه الأساسي للفريق: هل الفريق موجه نحو تحقيق المنافع الشخصية ، أو بالأحرى نحو الحصول على منتجات أو أهداف؟

دعونا نتفحص الجوانب الثلاثة على التوالي بدءًا من اللحظة التي يوجد فيها الجهاز الخاص بك:

توسيع المعدات

فريق التوسع لديها العديد من المتطلبات الخارجية والوسائل الكافية لمعالجتها. يتم توحيد الأعضاء الذين يؤلفونها بالضرورة ، من خلال البقاء البسيط ، وإلا فلن يكونوا قادرين على الارتقاء إلى مستوى الظروف. عادة الناس متحمسون لتوقع الفوائد ، ولكن ماذا يحدث عندما لا يكون هذا التوقع موجودا؟ في مثل هذه الحالات ، ينطلق الدافع وراء خوفهم من السلطة (و / أو الفصل من الخدمة) ، لأنهم يرغبون في الحفاظ على مكانتهم أو اكتسابها ، أو لأنهم يعتقدون أن جهودهم ستكافأ في المستقبل. غالبًا ما يُنظر إلى الفرق المتسعة على أنها فرق لا تكاد تملك وقتًا للعلاج بين الأشخاص. أنت تعيش في حدود العبء. يتعلم قائد المجموعة التفويض تقريبًا بالقوة ويمكن للأعضاء المختلفين تطوير قدراتهم مع مجال واسع للمناورة والإبداع. هذه ميزة ولكنها أيضًا إزعاج ، لأنها تؤدي غالبًا إلى أنشطة غير منسقة ، عندما لا تتكرر الجهود. لا يمكن أن يظل الفريق في التوسع إلى أجل غير مسمى دون إقامة توازن بين الجهد والجائزة.

فريق الانحدار

فريق الانحدار يمكن أن يكون ل قدراتهم تتجاوز المطالب أو لأنها غير قادرة على تلبية تلك المطالب. في الحالة الأولى ، سنواجه فريقًا تحتاج فيه إلى تغيير حجم القالب. فريق الانحدار هو فريق محبط ، حيث لم تعد الإنتاجية هي الشمال من همومهم. يتم عرض الأعضاء الأكثر إبداعًا ونشاطًا بشك.

فريق في الصراع

فريق يمكن أن يكون قاتلوا لأسباب عديدة ومتنوعة ، ولكن دائمًا ما يكون هناك خلل بين:

  • ما يعطى (أي: العمل) أو يمكن إعطاؤه (على سبيل المثال: الإبداع) ، وما يتم استلامه (بشكل عام: الراتب) أو يمكننا المشاركة (على سبيل المثال: Prestige).
  • أولئك من الأعلى ومن من الأسفل ، أي أولئك الذين يحكمون والذين يطيعون ، لا يفهمون بعضهم البعض.
  • من هم على اليمين ومن هم على اليسار (بمعنى الزمر) لا يفهمون.

فريق مستقر

بعد بضع سنوات تقريبا كل فريق يحصل على استقرار وضعهم. يعمل البعض بمفردهم: المهام واضحة للغاية ، والمطالب منتظمة للغاية ونظام التعويض والحوافز ضيق للغاية بحيث يشبهون ساعة معايرة تمامًا. عندما تضطر إلى العمل ، فإن كل شخص يعرف ما هو دورك ، وما هو متوقع منه ، والفائدة التي ستحصل عليها من الجهد الزائد.

الدافع

نعم المفتاح لفريق هو تحفيز أعضائهكيفية الجمع بين الوصايا وزيادة هذا الدافع لضمان وجود فرق فعالة؟ باستثناء المعدات في ظروف عمل جيدة التخطيط ، يمكن أن تكون جميعها تقريبًا في فئة مستقرة أو متنازع عليها وفقًا لما يلي:

  • مدير الفريق.
  • وجود الصراعات الشخصية.

تظهر النزاعات الشخصية دائمًا تقريبًا نظرًا لوجود "أسباب وجيهة" لذلك. أول شيء يجب على قائد الفريق تحقيقه ليس كثيرًا ما يحفزه شعبه ، ولكن ببساطة لا يحارب! يجب أن تكون خطوتك الأولى والأكثر أهمية هي تقديم جميع أنواع الحواف الخشنة ، وتكون دائمًا نتيجة للتوتر التنظيمي الذي يتعرض له الفريق. الخطوات الأولية الثلاثة لتحفيز هي:

  1. تحقيق علاقات إيجابية بين الناس.
  2. يجب أن يحتل كل شخص مكانًا في الفريق.
  3. التمييز ضد أولئك الذين لا يمتثلون.

تحقيق علاقات الجودة بين الأعضاء من المهم جدًا بالنسبة لفريق ما هو سبب دعوتك إلى الاقتراب من التقييم الذاتي:

  1. عندما تذهب إلى العمل ، هل تستقبل زملائك بطريقة مخصصة؟
  2. هل يتعلق الأمر حصريًا بجزء من الفريق أم أنه يجرى محادثات ودية (حتى لو كانت قصيرة) مع الأغلبية؟
  3. إذا كنت تأكل مع زملائك في الدراسة ، هل تتحدث حصريًا عن العمل؟
  4. هل يتم تنظيم احتفالات صغيرة عند حفلات الزفاف والولادات أو غيرها من الأحداث البارزة؟
  5. هل تحاول أن تتعلم من زملائك ومرؤوسيك؟
  6. عندما يفضح شخص ما فكرة جديدة ، هل يكون رد فعلهم الأول دفاعي (منع) أو ، على العكس من ذلك ، يحاول إيجاد الجانب الإيجابي للمقترح؟

نعمة المدير / المنسق / المشرف هي استيعاب كل شخص داخل الفريق. شخص محترم هو شخص عرضة للتعاون. في فريق يتمتع فيه كل عضو بسلطة معترف بها ويحترمها الجميع ، يزداد احترام الذات. هذه المؤامرة قد تكون أو لا تكون جزءًا من المسؤوليات المدفوعة ، وحتى في بعض الأحيان لن تكون حتى مسؤولية محددة: قد تكون وضعًا رسميًا لـ "خبير في مثل هذه الأمور".

النقطة الثالثة هي وجود سياسة حوافز تمييزية. لا توجد حوافز عندما يتم الحصول على الجائزة (أيا كانت هذه الجائزة) من قبل الشخص العامل أو الشخص الكسول. قم بالتمييز برباطة جأش ، وحاول دائمًا التمييز بين المشاعر والوقائع ، دون القيام بالاستياء ، وستشير أفعالهم لبقية زملائهم في الصف إلى ما هي المواقف المكافئة والمواقف التي "تتضافر" ، وعلى العكس من ذلك ، تلك التي تضر بها .

المراحل الحيوية للفريق

تمر الفرق بمراحل مختلفة تحدد إلى حد كبير تماسكها وأدائها. يمكننا التمييز بين وضع البداية.

سيكون أفضل وضع بدء ممكن هو:

  • يتم تشكيل فريق من الإرادة الحرة لأعضائه ، وهذا لأنه تم اختيار مكوناته من بينها على أساس التقارب بين الأشخاص والقدرة التقنية.
  • إنهم يبدأون مهمة تحت أنظار وكالة أو رئيس أو جمهور على استعداد لمعاقبتها بشكل إيجابي أو سلبي.
  • يحصلون على فوائد فيما يتعلق بنوعية وكمية العمل المنجز.

سيكون أسوأ موقف عندما:

  • نحن في وجود نشاط روتينى ومجهول ، حيث القيمة المضافة للقرارات الفردية تكاد تكون معدومة.
  • يتغير تكوين الفريق دون أي معايير للملاءمة وبدون امتلاك الفريق أو مسؤوله أي سلطة لصنع القرار.
  • لا توجد عقوبات: لا إيجابية ولا سلبية ، ولا فائدة اقتصادية تتعلق بالإنتاجية.

حسنًا ، يبدأ هذا الفريق في المشي: نحن فيطفولة الفريق. يجب على الفرق الصغيرة (فهم الشباب وليس العمر الزمني لأعضائهم ، ولكن وقت الاتصال بين مختلف الناس) أن تسعى جاهدة للانتقال من مجرد مجموعة إلى فريق. إن تحقيق فريق هو مهمة تتطلب جهداً طوعياً وواعياً ، وهو جهد للتغلب على التحديات التالية: أ) إنشاء علاقات تعاون ومودة وتسلسل هرمي بين الأشخاص. ب) التقدم في تحديد الأهداف والغايات. ج) اتخاذ القرارات ، وقبولها و ... تنفيذها باستمرار! د) أن تكون على علم بالعمليات التي يقومون بها ، وتحليلها ، وتحديد من أو من المسؤول (أو أصحاب) هذه العمليات وتفويض ثقة الفريق في تنفيذ هذه العمليات.

الشخص الذي يرد على المكالمات يملك العملية: خدمة العملاء عبر الهاتف. ولكن سيتم تحفيز هذا الشخص ليس فقط لأنه معترف به المسؤول عن هذه العملية ، ولكن لأنه يشارك في روح (الخير الأخلاقي للرسالة وبواسطة من يتصرف كمصدر للمعلومات أو الإقناع) الجماعية التي تتميز بجهد وفخر تشعر بأنك جزء من "فريق جيد". يمكن بناء الروح الجماعية من الأنانية أو التضامن:

  • من الأنانية عندما يتم تحفيز الربح والقدرة التنافسية بين الأعضاء.
  • تبدأ من التضامن عندما يتم تحفيز مجموعة الحوافز والأرباح والهيبة التي حصل عليها الفريق ككل.

يجد البشر أسبابًا للجهد من ثلاثة مصادر: المكاسب المادية ، أو عضوية المجموعة أو النمو الشخصي. يجب على من يصمم حياة الفريق أن يقرر أي جزء من كيمياء حالتنا البشرية سيتم تحفيزه ، من أجل تحقيق الجهد والتماسك ، والتحرك نحو فريق مستقر وناضج. يصل الفريق إلى مرحلة النضج عندما تتوقف مكوناته عن الحاجة إلى تأكيد الذات. مكانك واضح.لكل فرد دوره ونظام العلاقات من حولهم. الفرق الناضجة تميز نفسها لأنها تتداخل بين الأدوار الرسمية (التسلسلات الهرمية) وشبكة من العلاقات العاطفية. هذه الشبكة العاطفية تجعلنا نشعر "بين الأصدقاء" أو "بين الفنيين" ، وتقربنا من بعضنا البعض وتنأى بنا عن الآخرين. إن الشبكة العاطفية للفرق الناضجة تشرح دائمًا المكالمات "جداول أعمال خفية"إن الأجندة الخفية هي مصالح أو أهداف لا يمكن وضعها على الطاولة لأنها غير واردة في الأسفل. إنها تستجيب للمنازعات أو الضغائن أو الطموحات أو الثأر أو الأحكام المسبقة أو النزاعات التاريخية أو الرغبات التي تتعارض مع الأهداف الصريحة للمجموعة ، أو القواعد التي منحها الفريق يمكن توجيهها ضد الشخص المسؤول عن المجموعة أو ضد الشركاء الآخرين أو مجموعات الشركاء.
يمكن أن تؤدي جداول الأعمال المخفية إلى:

  • معارك من أجل قيادة المنظمة.
  • الأقران الحسد
  • مقاومة المهمة ، أو لتغيير بعض الإجراءات.
  • شائعات لتقويض تماسك الفريق.

ماذا يمكننا أن نفعل عندما نكون ضحايا جداول أعمال خفية؟

  • تجاهلها إذا كانت آثارها محدودة أو تؤثر على جزء صغير من الجهاز ، وعلى أي حال عندما نتوقع أن يكون لها عمر قصير بالضرورة.
  • COMBAT الصامتة ، مبنية على الهجوم المضاد على العلاقات الشخصية التي تعزل المكون الرئيسي للفريق في جدول الأعمال.
  • عقلل الموقف ، وجذب شعور الفريق بالنضج حتى لا يتأثر بالعواطف السلبية من جانب جزء من أعضائه ، ولكن دائمًا بتلميحات غير شخصية إلى جداول أعمال خفية.
  • رسائل إلى أعلى ، أي كشف النقاب علانية عن عمليات المضايقة والهدم. يجب أن تكون محفوظة لهذه الإستراتيجية لحظات من التفوق الواضح ، ولها عيب في إيذاء احترام الذات لأولئك الذين سوف يخسرون.

ديناميات فرق الأداء العالي

أنت لا تعمل مع الأشخاص الجيدين أو السيئين في جوهرهم: لا يولد الأشخاص والعلاقات داخل الفريق ، بل يتم تكوينهم في كل لحظة. وبالتالي فإن الشرط الأول لتحقيق فرق عالية الأداء هو تعديل تحليلهم للأسباب الأولية والثانوية والثالثية التي هي في أساس الصعوبات والصراعات. ما هو تحليل الأسباب الأولية والثانوية والثالثية؟

  • السبب الأساسي أو الأساسي: الشخص المتأخر على وجه التحديد عن العمل أو لا يكافح أو يقاتل ... ويتصرف بهذه الطريقة مدفوعًا "بأسبابه" أو "بمصالحه".
  • سبب ثانوي أو تنظيمي: لا توجد ساعات تتحكم في دخول وخروج الموظفين ، ولا يوجد تدخل كبير في النزاعات التي تنشأ بين العمال ، ولا توجد مقابلات أداء ، ...
  • سبب ثالث أو تصميم: نظام واحد أو عدة أنظمة لا تعمل بشكل صحيح. على سبيل المثال: لا يوجد نظام حوافز للأداء أو أن هذا النظام به أخطاء تصورية خطيرة.

لا يكفي النظر في قيمة الشخص في الملخص ... يجب أن نتحقق منه وفي هذا الفريق المعين. يبدأ فريق عالي الأداء في مرحلة الاختيار: يجب أن "تشرح" عملية الاختيار نفسها للمرشحين نوع الجهد المطلوب ، ونوع بيئة العمل التي يراهنون عليها. إن عملية الاختيار الجيدة هي أفضل دورة تحضيرية لدخول Ethos ، أي في جهد وفلسفة فريق عالي الأداء! الاهتمام بالعامل يهتم بالعلاقة التي سوف يقيمها العامل مع البيئة. يميل الأشخاص في الفريق إلى التجميع حسب الانتماءات: بشكل عام ، من الجيد أن تنشأ هذه الانتماءات. من ناحية أخرى ، عندما نخلط بين أولئك الذين في رأينا عمال "جيدون" مع "متواضع آخر" ، على أمل أن يصيب الأول بفضائلهم في الأخير ... يمكننا الحصول على المعادلة العكسية بالضبط ، اعتمادًا على العديد من العوامل والقليل جدًا فرصة الصراعات لا تنفصل عن حالة الإنسان. يجب عليك مواجهتها بشكل طبيعي ، دون دراما ، وتطبيق القواعد التالية:

  • بشكل عام ، حاول أن تجعل الشخص نفسه يواجه حالات الصراع التي نشأت.
  • عندما يشتكي شخص ما من شخص ثالث ، تجنب قول: "سأتحدث معها عن ذلك" وبدلاً من ذلك قل: هل تحدثت معها؟ متى تخطط للقيام بذلك؟
  • عندما يكون هناك موقف المواجهة الواضحة بين شخصين ، تجنب الوقوع في الوسط وتحويل غضبهم نحوكما ، كوسيلة لتسوية خلافاتهما.
  • عندما يكون هناك عداء لجزء من الفريق تجاه شخص معين ، وهناك أسباب لذلك ، سنحاول خلق مواقف يمكن لهذا الشخص من خلالها استعادة بعض المكانة ، دون إلزامه برد الجميل.
  • عندما تواجه مجموعتين من الناس ، حاول ألا تشارك في أي من الجانبين ، ولكن إذا كان ذلك مستحيلاً ، فحاول تغيير تحيزات أصدقائك قبل تحركات أعدائك.

لديك راحة الفريق في عقلك: أودية الفريق هم الأشخاص الذين "لا يعولون على شيء" ؛ الجبال ، تلك التي تقدرها بأنها "مفاتيح". تتمثل إحدى مهام ضمان تماسك الفريق في التحدث والتواصل مع أودية الفريق ، لمطابقة التضاريس مع الجبال. يمكنك تحقيق اكتشافات حقيقية ، من بين أسباب أخرى لأن بعض الوديان في الواقع تحسب الكثير في حياة الفريق وربما لم تدرك ذلك. دعونا الآن نرى الأدوار المختلفة التي يمكن أن نجدها داخل الفريق:

  • دور السائقإنه مهتم بالإستراتيجية ، الطريق إلى الأمام. حدد الأهداف اجتماعات معتدلة ، والمناقشات. تجنب المشاحنات الشخصية. انه يرتكب. شجع المجموعة. "نحن جميعا مسؤولون".
  • الصفحة الرئيسية ورقة موجهة فني عمليات روح العملية: الوصول إلى هذه النقطة. "الشيء المهم هو النتائج." "حتى لو كنت تشعر بالسوء ، فأنت في البداية محترف." "فلسفة أقل وأشياء أكثر واقعية".
  • الورق الموجه إلى التماسك تشجيع الاجتماعات. قدم "عناق" للناس: "كيف تبدو جيدًا" ، إلخ. تنسيق المجموعات ومحاولة إشراك الجميع. تنظيم المناسبات الاجتماعية. يعطي الأخبار: "Fulanito تتوقع طفلا". تضامن مع ضعفاء المجموعة.
  • ورقة موجهة إلى جداول الأعمال المخفية "هذا لا يمكن أن ينجح." "الآخرون سيفعلون ما هو أفضل." "هذه الشركة كارثة." "الزعماء هم الزعماء وهناك لازعاجنا."

تحتاج الفرق عالية الأداء إلى توازن بين أوراق الواجب المنزلي وأوراق التماسك. بشكل عام ، من الصعب العثور على أشخاص يعرفون كيفية الالتحام من الأشخاص الموجودين في المهام. هناك الكثير من الأشخاص القادرين على العمل بجد ، لكن قلة قليلة منهم مدربة على جعل محيطهم لطيفًا. بالنسبة لدور السائق ، من المتوقع أن يكون أكثر فني مجتهد وأفضل فني. يجب أن تحافظ فرق الأداء العالي على توازن حكيم بين أدائها ومهام التماسك الداخلي. لا ينبغي أن ينسىوا أن سبب وجودهم هو المهمة ، ولكن أيضًا أن نجاحهم في المناخ الداخلي الذي تم إنشاؤه. يصبح الفريق عالي الأداء فقط عندما يكون أي من أعضائه قادرين على لفتة الكرم تجاه شريك آخر دون توقع أي شيء في المقابل. يعتمد تماسك الفريق على التقدير وعلى شخص ما من الفريق أن يبدأ في إيماءات الكرم والتقدير حتى ينتشر كصمة الزيت.

فيديو: مفهوم الفريق وأنواع فرق العمل (شهر فبراير 2020).